如何通过设计使产品达成良好的用户体验呢？很显然，这是一个复杂且系统的事情，尤其在今天，用户体验这个词被严重滥用，我们更要思考如何通过设计实质性的影响产品的体验质量，而非其他。设计师需要更多的关注产品，研究用户，理解和适应企业文化，从而通过设计过程、行为来影响产品的体验质量。以下是我实践积累和思考中感受较深的10点，聊以抛砖引玉。与大家进行探讨和交流，最重要的是，希望能在实际工作中发挥影响，有所改变。改善协作、流程，让各个团队的优势资源聚合，产生对产品强大的推动力量。

1.为用户设计产品，产品即体验，为体验而设计，为体验战略部署产品格局。

产品因为用户需求而存在，产品的核心价值就是提供一种可以直观感受的体验。简单理解比如灯能在黑暗中带来稳定的光明，汽车可以更快更舒适的代步。人 类为了满足代步这个看似简单的需求，几千年来一直在不断探索和创新至今才能让我们享受到如此便捷的出行（相比古时而言），而且现在来看依然有无法估量的空 间可挖掘。实现一个优秀的体验需要一系列完整的系统协同的过程，所以我们呼唤体验战略。它是要着眼于把体验放在战略的角度去部署产品格局，这点在一些成功 企业身上能找到印证，它们已经或曾经有做到了。比如柯达、苹果、谷歌。

国内的企业，如百度，它是中国互联网上为数不多的已提出明确体验战略和使命的公司之一。百度做了搜索引擎，用户可以通过一个框来检索获取互联网世界 海量的信息，精确的找到所求，显然，未来的信息会更海量更丰富。于此同时，为了弥补计算机信息的不足而创造了集合人脑智慧的搜索社区，比如贴吧，知道这些 产品，力图把人脑中丰富的、情感的、生动的、智慧的信息挖掘和分享出来，有效的补充计算机信息的不足。为了满足用户对未知知识的定义信息，把已存在的知识、 经验理论、文献、热门事件、新鲜词汇等信息电子化、格式化而产生了百度百科。这些都是紧紧围绕这条体验战略：“让人便捷地获得信息，找到所求。”包括后来的有啊。

当然这条体验战略，目前来看，还有十分漫长的路程要走。确实，仅仅10年的百度还太年轻。柯达的体验战略“你按下按钮，其余由我负责”。 如果伊斯曼发明了简单照相机只是完成了战略的前半句，而后半句又花了数年构建了一个庞大的冲印工厂等延伸系统来满足和优化这条体验战略。相比之下，百度目前做 到的可能也只是前半句的一部分，如何让人便捷的获取信息。并且这个目标未来可挖掘和完善的空间还十分巨大。后半句也只是一个开始。如框计算。框计算已经预 示着未来，用户将通过各种终端使用互联网的方式。当然，一个好基础固然重要，接下来的挑战是，百度人如何传承和发扬光大这个基础，继续完善百度的体验战 略。

2.需求的取舍：需求基数、需求的请求频率、需求的核心价值、与体验战略的契合度。

规模化竞争的力量已经日益凸显，并且研发的成本和资源有限，如何捕捉有一定规模或者更大基数的需求，无论是大众产品还是小众产品、垂直社区也好，都 是不容忽视的问题。比如把鼻子变长这种需求就足够的小众。并且可能和你想提供的体验战略毫无关系。需求的规模需要一定基数的支撑，对于百度而言，这个基数 还需要放大很多倍。

3.如何理解用户？需要什么样的同理心，如何实施？

即使俞军的PM12条 里有一条是“PM首先是用户”，这里先不争辩其对错，我只相信理解这句话不是字面这么简单，我也相信他的立足点在于要求PM去代入式的理解用户，去用一个用户的心态体验使用产品。去理解用户深层次的东西，比如用户的思维，行为、困惑和预期，而不是说PM通常就能是真正的用户，在任何方面都说了算，如何了解用户，并且不止于站在理解他们的角 度思考需求和设计。而是要代入式的以用户的思维考虑系统中的不合理，以及用户明显的期望。同样，在企业里普及同理心有利于让更多人真正的站在用户角度做决策。避免造成 “真理掌握在少数人手里”的情况发生，这种以个体PK群体带来的沟通成本和效率浪费以及风险都是一个企业需要规避的。更不是口是心非。嘴里挂着用户体验，其实经常干的挂羊头卖狗肉的勾当。

那么我们需要什么样的同理心呢？很多人简单的认为，多使用产品就可以了，有人说俞军每天使用搜索几千次。网上流传得厉害的马化腾一个人反复使用邮箱 就能提出几百个创意，其实远远不止于他们描述的这么简单。千次重复的使用充其量只是一个重度用户。多使用产品观察的问题远远太有限。往往，用户不像我们想 象或熟知的那样思考，行动或者决策，他们不是一个，也不止是一群，一群里面还有很多大大小小的差异，我们该如何面对呢？显然这样的复杂性是时刻存在的。我们可以通 过定性研究可以抓住其复杂性。通过他们自发揭露的细节建立起概念、理论和模型。他们的行为模式，流程为我们再现和提供设计的思路和源泉。定性和情景研究， 走近用户，把自己代入到他们的情景和模式下，用他们的思维思考，理解他们的生活，工作、娱乐，以及面对的困境和期望等等，用户研究很多情况下是一种定性的研究。

因此，我们不应该迷信任何方法、神话般的传闻，唯有脚踏实地的在企业中培养同理心，让每个人都首先认同和接受：我不是用户。不张口就说：“我觉得用户是这样的，用户一定是这样”。如此云云…,其实用户是张三李四还是王五都不清楚呢？

4.如何设计产品？为何需要系统的思维和流程？

产品设计是一个很宽泛的领域。但说到底最终还是：把一个已知需求如何转化为有形的产品并让其运行。这里提及的产品设计主要是指产品的实施阶段。广义的产品设计涵盖的内容更多，包含产品的起源、规划和实施的这三个阶段。

那么该如何实施设计呢？

从职能分工上，从世界范围来看，需求的把握和归纳提炼，以及转化为功能及特性的工作通常是一批被称为产品经理人（PM）的人在做，他们需要对产品战略，竞争优势、功能、系统要素协同、资源、产品的体验指标、产品团队的沟通协作、产品目标成绩等负责。以及对产品周期的管理和部署。他们需要敏锐的嗅觉来察觉一个新产品背后的战略意图，产品核心特点和优势等等，PM需要对数据十分敏感，同时在协同中输出十分详细明确的产品概念图，以及PRD、MRD等产品规划和沟 通相关的交付文档。他们是一个好产品的基础和奠基人。把这些做得足够好是PM的天职。达到此种要求也绝非易事。

而另外一个部分属于信息设计范畴，这需要更加专业、经过系统训练的信息处理专家来操作。这个部分包含系统架构师，工程师（后端+前端），信息架构师、用户研究、交互设计师、视觉设计、品牌认知专家。在中国，有这些能力的人大部分集中在三个笼统的岗位上，系统架构师，工程师 一般都是被统称为程序员，用户研究、信息架构师和交互设计师很多时候是被放置在交互设计这个职位上，而视觉设计和品牌设计一般被放置在一个叫做UI设计师的职位上。 在百度，甚至更笼统，把这些全部归到用户体验部的设计师身上。这要求显然一点也不低。

在某些公司，如果遭遇分工不明确的环境下，很可能互相打架，经常是依靠个体积极性或者某个群体的影响力来决定分工，比如不乏有设计师深度影 响产品战略和功能、甚至主持产品设计的，也不乏有PM来干预产品的信息设计部分的，即便经常是较初级或者不合理的。但这种现象无时不刻的发生着，进行着。这样的产品的风险就全压在这个强势的角色身上。

另外，从产品的流程上，提供系统化、有节奏、前后有联系、协同的研发过程。核心还是要贯穿用户为中心的设计，而不是各自为政、相互独立分割、局部零散设计开发的流程，这种流程产生的连带成本就像滚雪球、挖泥坑，问题越滚越大，越挖越深，跟着一起干的兄弟们也会越来忙碌，忙完UE，忙前端，轮番的折腾，终于大家不堪重负，最后在某次偶然的环节爆发了。团队信任和合作开始进入僵局甚至对立。很多时候，某个产品部分会在实施过程中产生新需求，从而与产品主体产生矛盾，导致要求重新设计主 体。或者设计时没把握好到产品间的主次强弱，最后一把抓，哪个都没做好。如果同时还管理不善，产品会形成若干支离破碎的断层，这些都是隐藏在表面统一而漂亮的产品界面背后的死穴。一旦用户去体验就会或明显或隐约的暴露出来。

从人员素质上来看，做具体工作时时刻有产品全局观，胸有成竹是应该具备的基础要素。这就要求产品人员看五步走一步，产品的模型框架要熟稔于心，时刻关注到与系统 联通的部分以及相互之间的关系。主干和支线的逻辑关系等等。从信息设计层面，用户体验设计师同样需要系统的思考和设计，需要系统的流程来保障对产品整体体验的评估和干预。发现问题快速迭代修改。需要按照用户的任务情景组织和安置信息，有效的设计交互的信息细节和交互方式，一个产品没有合理的架构，缺乏有效 的导航和使用路径，缺乏简明流畅的使用流程，缺乏简单易用的界面模式，徒有漂亮，本身已毫无竞争优势，尤其是互联网网民自身的成长带来的认知逐渐改变的今 天，将来，用户会比现在更容易抛弃难以使用的产品。用户认知也会渐渐从盲目到主动选择。这点从新生一代网民身上看到鲜明的印记，他们比我们这代人更熟 悉的使用互联网，并更善于分辨优劣。

以上所述的问题产品，就是经常所说的，体验目标很准确，需求很明了，体验质量却很糟糕的产品。这还不仅仅是服务稳定与否这么简单问题。

5.为设计而研究

上面提到理解用户需要培养同理心，而用户研究是培养同理心的好方式，很多时候用户的自发表现出来的行为特征、思考方式足以为产品设计决策提供有效信 息，比如设计师观察到某汽车保险公司的员工在受理业务时，一边接电话一边在桌边的便签纸中记录一些格式的数据，之后再录入PC上 的保险客户软件界面上，这就给予了足够的信息用于产品创新设计，用户通常很忙碌紧张而难以找到复杂的界面上的表单项，需要一个便捷的电子记事本功能快速记 录客户数据，之后才会按照软件中的格式梳理信息并录入。通常我们的很多研究冗长 空洞而不着边际。企业使用研究存在很多误区，比如以为用户研究就能探究出产品清晰的需求，这是学院派的老毛病。有本书上说：“万恶的报告，是真知的枷 锁”。十分认同，我们要为设计决策做快速敏捷的研究。而不是别的，这不仅仅是互联网产品的诉求，也是所有信息类产品的要求。

另外，我也不建议针对用户研究设立单独的职位，用户研究是每个环节都要进行的事情，让设计的执行者学会研究，把研究应用于设计实践中，比出一堆学术报告有价值得多。

6.设计不能孤立？用户体验部的价值何在？

设计最终面对的对象是用户，执行的媒介是产品，如果设计不能有效在产品设计中输入和执行，那么设计将是无效的，设计不能孤立，而是要融入产品设计和 研发流程中。相反，如果UE仅仅是配合绘图，那又进入另外一条死胡同，一切将可能背离用户导向。当用户体验设计师被动的要求反复修改一个细节而饱受折磨 时，很难相信这时候还能有精力去做上述那些重要的事情：“观察和了解用户，去思考产品，如何交互，用户会有什么困难，如何为用户带来积极的情感体验，准确 针对性的把握用户的偏好，文化以及认知水平。”一切为了作图而作图，看似忙的要死，最后却忙不到点上，确实是一种资源利用上的不合理，在用户体验的战场 上，pm和设计师不是上下级关系，而是指挥官和参谋的关系，相互依赖，密切配合才能赢得战局。

设计生来就不能孤立，没有市场的设计是无意义的，因此需要十分了解产品所在行业的市场竞争关系，另外设计需要良好的被执行，因此，设计需要时刻与多 个环节和部门做亲密接触。在需求阶段，设计师应该深入参与产品的规划构想，努力提供有利于产品方面的构想和意见，甚至帮助pm取舍功能feature的主 次关系，推动用户角色的使用，以及整个团队用户同理心这块的建设，让所有人的思考中包含着一个明确的用户。而不是一个含糊的人称代词。在产品搭建阶段，设 计师需要充分的推进项目成员对产品信息组织和梳理的工作，包含构建产品在用户端的结构框架、路径，导航关系，内容组织，标签，检索系统等等。让用户方便快 捷的认知和寻找信息。找到所求。这点尤其对于搜索社区产品而言是重要的。一个好的信息系统同样会贡献用户黏度。减少用户在片段性的操作中退出。

在产品原型阶段，根据对产品功能和目标的理解，构建吻合用户期望的交互原型，这个原型可以是创新性的，也可以是从设计师脑海中存储的若干个模式库里 调用的，然后沟通交互模式与解决问题的契合度。当然原型设计涉及很多方面，就不在这里不做深入阐述了。原型之后才会是用户界面设计，用户界面设计就是真实 的用户端操作界面了，因此设计上需要考虑真实的情景、情感、审美等偏好（形状、风格、色彩、气质等等）。综合考虑和平衡易用，吸引力等 因素。用户界面视觉设计之后，同样需要和前段工程师沟通，通过标注、注释以及说明文档等，跟进执行情况来保证界面效果被严格准确的执行，形成HTML页 面。使用户接触到的界面和设计师设计的界面高度吻合一致。有时候还需要在效果图基础上作灵活的调试。和前端工程师沟通复杂的实现问题。总之，与体验有关的所有问题应该得到关注，甚至包括RD范畴内的工作。

从上述流程看来，设计师很多时候不止是在画图，而是在发现、思考、推敲、构建、推翻、重新构建的思维迭代过程，以及贯彻于始终的沟通，协作以及跟进 项目质量等工作。设计师需要和PM,RD,FE以及真实的用户搭建一种有益的良性的沟通和协作关系，才能提供最终有利于产品体验的设计。才能将团队成果的 效应放大优化，幸福的实施好的设计。让用户多一些心动和微笑。让产品更强健。

实际上，很多其他部门的同事对用户体验部不了解，觉得UE很神秘，不知道他们是做什么的？了解最多的可能也仅仅是：“那个部门是一群能画画的人，有 天马行空的创意。”甚至有时候还有一些误解：“项目找到他们总是能找出很多毛病，和他们沟通有成本，影响效率；想法有时候不靠谱。”

让相关部门了解和认识用户体验部，从而促进彼此的理解和协作，这也是十分重要和必要的。如何在各种场合和机会像大家宣讲和介绍用户体验部。在项目合 作中加深其他部门对用户体验设计的认知印象，以至于慢慢推动整个企业培养一种真实的同理心，都站在用户的角度思考，那种力量简直不言而喻。实实在在的促进 改善产品的用户体验，让用户体验的火种更真确、广泛更深入的影响整个企业整个产 品。用户体验确实不是泛泛一说那么简单，也不是一个人的事，不只是一个团队的事，这些已然摆在一个企业的面前。

那么，用户体验部的价值在哪里呢？

1) 为创新想法提供快速的原型支持，促进创新想法转化为好产品。

2) 为用户更便捷的获取信息而设计。真实而严格的遵循以用户为导向，而非老板为导向。

3) 为企业提供用户体验动力的引擎，推广用户体验的认知和实践，让更多人认识真实的用户体验，以及参与用户体验设计上来，避免滥用甚至误用用户体验这个词，培养和促进从个体到群体以用户为导向的思维。培养全体成员的同理心。

4) 建立研究服务于设计的机制，使用户体验部成为研究、理解和贴近用户的先遣队，更精确的了解、分析和理解用户。并且将研究结果与产品设计紧密结合起来。提供有效的设计支持。

6）创建创新实验室，为体验战略和满足用户需求贡献创意，为企业竞争力添砖加瓦。

5）建立用户与产品、品牌间的积极联系。

7.让设计成为企业竞争力，把创意具体化—为达成体验目标的创意提供更优的原型支持

设计如何成为一种企业竞争力，设计能让企业获得并保持竞争优势，依赖于其提供了一种真实深刻的对用户的理解，以及如何提供理想的方案给他们（用 户），在大部分市场上，成本优势和技术优势可能都是临时的，同质化的加速只能使这些武器更易得、更短命，但若重新发挥已有的技术和资源，不断将新想法转化 为优秀的用户体验，这种能力则能让企业在市场上获得持续的领跑者地位。那么用户体验部的工作重心应该是为创新想法提供快速的原型能力，使更多好的创意能快 速实现出来。设计给予了想法生命，使之重放光芒。一个能清晰表达人们所期望体验的原型，能够使创意变得可行和激动人心，产生巨大的影响力。将创意和观察转 化成设计产物，通过设计方法设计出来的原型验证抽象想法。这将为伟大的创意转化为伟大产品提供保障。

8.从原型到用户界面

从原型的迭代到界面视觉设计到前段代码实现到后台正常运转，所有的过程都是为了向用户递交一份可感知层面的、体验良好的用户界面，这也是用户能真实 直观感受产品的主要部分。这些过程伴随着一系列的设计方法反复推敲产品用户界面的易用性，通过不同的设计方法探索产品用户界面对用户情感、习惯偏好、期望 等各方面的需求进行全方位满足。这个过程有很多乏味却很重要的环节。需要平衡成本、技术、效率和设计质量。

9.从资源到设计的整合能力决定产品质量

各方面资源的整合和投入决定和影响产品的体验水平，前面提到优秀的体验需要系统的部件良性协作，从而提供完整的、顺畅的感受。这不仅仅限于产品设 计，还包括市场、营销和运营维护。apple的成功不仅仅是单个产品的成功，而是资源和设计的高密度无缝整合形成的系统竞争力。这就要求设计要理解用户情 景，将用户使用产品的真实情景通过构建合理的系统来满足流畅的体验。这种系统间的整合能力和协同能力决定产品的体验水平，也就是产品质量，同样这也是制约 一个企业竞争力强弱与否的关键因素。

10.为创新活动创造良好的环境

可测量才可管理不是“万金油”。它不适合需要创造性参与的工作，同样，用户体验很多时候需要设计师有很强的责任心，主动性，用户知觉，毅力和兴趣，而不是绩效考核和任务分发。过分追求可测量可管理会逼走一些真正的人才。

卓越的流程需要精确、一致、可复制，而创新则需要宽松的施展空间、差异化、失败和运气。光有想法，不去尝试着做，永远不知道对错，也终究难以抵达成功。之所以很多创意最后都以流产告终，最终和没有机会去尝试紧密相关。创新活动就是摸着石子过河，不断尝试，不断失败，找到一些运气和机会最终能孵化成奇迹。在企业中，人们常常忙于处理效率方面的问题，组织会议，准备报 告、纠正bug、写Email、演示ppt、工作总结，这些让人们表现上看上去比较高效，这些日常工作耗费了相当的时间，这样人们就很少有时间和精力去尝试创作新的事物，很多好的想法没有机会被有效的原型设计展示和分享出来，同时，因为没有尝试过的方法常常对他人来说难以理解，并且潜在的可能失败。这是企业为何抵制尝试创新设计的原因之一，尤其是像设计体验这样“比较虚无、难以客观、可测量、可控制”的事物，经常看上去和经典的企业管理实践相冲突。

正因为体验难以测量，因此很多时候缺乏强有力的支持和推动力，很多产品的总结报告上常常附上“优秀的用户体验”这一词，却很少有企业深入到这个词的背后，企业往往相信自己为用户提供了良好的体验，事实却远不是如此。

要让设计成为企业竞争力，创新活动是必须活跃而频繁的，很多人固执认为创意很稀有，很昂贵，其实那只是盯住了那一小部分因为成功而发扬光大的为数不 多的几个，很多时候，创意简单易得，也很廉价。创意需要一种直观的方式去推敲、归纳、宣讲和表达，细化直至完善，让大家真正理解这些创意，这是一个挑战， 很多时候大家认为创意稀有，很脆弱，是因为被成功发掘并执行的少之又少。

与这点息息相关的就是很多公司的机制没有激发出员工的创造性，或者没有一个有效的工具来帮助他们收集、挖掘、细化、完善和表现好创意，使有些很好的创意被埋没或者过早夭折。甚至有些时候，员工要为创新活动承担巨大的风险和效率负担。在一个效率为中心的机器里被推着运转直至麻木。

那么创造一个有利于创新活动的环境就是基础之基础，一个接受容纳甚至鼓励犯错的开放和自由的工作环境，鼓励和支持用大量灵活而轻巧的原型去验证和实 现想法，接纳和吸收大家的智慧。让更多好的想法成为产品或者产品的一部分，这样才能释放设计的力量，站在需求和用户的角度设计体验，这样的企业不会缺乏创新。产品也会随着创新活动的频繁开展变得越来越吸引人。品牌自身也会随之越来越有价值，并被人尊重。

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