三、项目控制的步骤

      从以上项目控制的作用和类型分析来看，项目控制的基础和依据是项目目标和项目计划，所以项目控制的步骤就是：根据项目目标制定项目控制计划（包括进度控制计划、质量控制计划、成本控制计划）、设定阶段成果验收准则、汇报和收集项目实施进展信息、判断偏差、分析偏差产生的原因和趋势、采取适当的纠正预防措施，对纠正预防措施的有效性进行评估。

　　1、根据项目目标制定控制计划

      项目控制的对象不仅要针对总体任务，更要针对尽可能详细的分解后的任务，这样的控制才会取得应有的效果。因此项目控制的目标包括总体目标、分任务目标、阶段目标。项目控制的基础是否扎实依赖于项目任务的分解是否清晰合理、是否尽可能的详细、阶段目标设置是否合理等等。有的任务的分解往往可以有多种方案，应当找到既利于工作任务分配，有利于划分阶段目标的分解方案。

　　2、设定阶段成果验收准则

      阶段成果验收准则应当包括在进度控制计划、质量控制计划、成本控制计划中。阶段成果验收准则就是判断阶段成果是否符合要求的标准，其最原始依据是合同。由合同带出的依据包括需要遵守的相关技术标准规范、需求规格说明书、设计说明书、测试计划等等。

　　3、汇报和收集项目进展信息

      项目实施进展信息包括制度规定的定期汇报信息和项目管理人员不定期地收集的相关信息。定期汇报信息包括定期的会议和定期的项目阶段状态报告。定期的汇报信息应但包括：项目当前状态、报告区间内完成的工作、计划区间内准备完成的工作、已经解决的问题、需要解决的问题（包括遗留未解决的问题、新出现的问题、需要客户、企业领导层、兄弟部门等协调解决的问题）。项目管理部门根据项目组的汇报进行汇总统计。

　　4、判断偏差

      根据项目组汇报的项目当前状态（不能仅仅写一个延期或准时或提前、应当说明哪项任务延期、哪项任务准时、哪项任务提前）判断项目是否出现偏差，这些偏差是在合理的范围、可接受的范围、还是应当尽快纠正的范围。通过把项目阶段状态汇报信息、汇总统计信息与项目计划、相关标准规范进行对比，及早发现项目实施结果和计划预期结果之间的差距。为了更好地判断项目计划实施过程中的偏差，应该项目计划中按阶段设置必要的“里程碑”。不过，“里程碑”应当设置的合理有效，而一旦里程碑设置好后，就要认真地进行对里程碑的结果进行检验，同时也不能仅仅依靠检查某些里程碑的结果，而不去跟踪监控产生这个结果的过程。

　　5、分析偏差产生的原因和趋势

      所谓偏差主要是在进度和成本上的的，质量上的偏差对软件来说比较难以判断。项目实施过程中产生的偏差就是实际进展和项目计划之间的差距，可以分为正偏差、负偏差和零偏差。零偏差意味着没有偏差；正偏差说明项目进度比进度计划有所超前，或当前花费成本少于计划中当前预算约定的成本；负偏差说明项目进度比进度计划有所延迟，或当前花费成本多于计划中当前预算约定的成本。

      正偏差不完全是好事，负偏差也不完全是坏事。这些偏差的原因是什么，应当进一步向项目组了解情况，具体分析产生偏差的原因。

      可能的原因有：原来制定的项目计划不合理，过于保守的计划造成了正偏差，过于乐观的计划造成了负偏差；技术革新、管理革新提高了效率造成了正偏差，资源不足、低效率、故障、人员离职造成了负偏差；成本的增加（负偏差），如增加奖金、提高工资、提高加班补贴造成了进度正偏差或零偏差；抽走技术人员（正偏差）造成进度的负偏差；需求分析不够清楚、设计方案有问题造成进度和成本的负偏差；外部因素有：客户配合不力、外包供应商未能按期、按质的要求交付、战争或自然灾害等不可抗力等等。

       除了要分析出偏差的原因，还要根据原因分析除可能的趋势。原来的正偏差或零偏差是否会发展成负偏差，原来的负偏差是否有希望扭转成正偏差，还是会在不采取措施的情况下越来越严重，对后面的项目活动有多大程度的影响。

　　6、采取适当的纠正预防措施

      偏差的判断和分析让我们了解了偏差的根源，可以有的放矢地制定适当的纠正或预防措施。如果是计划不合理，就进行计划变更；如果是设计不合理，就进行设计变更；如果是人力资源不足，就适当增加人力资源；如果需要加班，就采取适当的措施安排加班。只有分析出造成偏差的根源和责任人，才能制定出对症下药的和可以落实到具体人员的纠正预防措施。

　　7、跟踪评估措施的有效性

      项目出现偏差后，制定的纠正预防措施和项目计划一样应该是具有

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