未来就是竞争

1．机会无垠

互联网还在初级发展阶段，一方面，与传统业务、日常生活的结合还有许多领域未展开，对传统业务、日常生活的影响还在浅层，另一方面，新的经济及生活模式也未形成。以电脑、电能、机械为参照，互联网的发展从深度和广度两个角度来看，还有无限的空间。

互联网机会如一个无垠的大湖。生于此世，我辈幸何如之。

2．有限的接触面

在无垠的大湖边，十万人挤在一个100米宽水湾抢水喝，湖水虽然无限，但在有限的接触面，一定是打得头破血流，还有很多人要渴死。

目前互联网的情况正是如此，大部分资源集中在局限的几个领域。

3．奔走速度相同

既然水湾狭窄难容，必然有大量的人迅速谋求他径，或者从悬崖上垂索攀爬，或者翻山越岭，寻找新的水湾。新的水湾不断发现，问题在于，人是那么的多，大家的奔走速度相同，到达的距离相近，因此每发现一个水湾，必然迅速挤满，大打出手。

互联网不断有人发现新的方向，但每个方向必然迅速挤满了人，后面还蜂拥而至。

看起来无限容量，实际上有限接触，接触面扩展的速度满足不了争夺者的需要，这是互联网竞争的特征。

信息传递的快与广，知识能力的普及提升，创业与商业意识的普遍，使我们这一代面临的竞争压力，远在过去百辈之上。此我辈之不幸与无奈也。

在创业之前，一定要有充分的思想准备，竞争就是未来，未来就是竞争。

二．战线过长

有人说，互联网是大者恒大、赢者通吃的格局，我质疑。中国目前有1.3亿网民，未来还会不断增加。有许多领域的所谓遥遥领先者，在此容量面前不过弱水三千取一瓢饮而已。有大量的潜在客户他是暂时无力接触到、或者无力消化、或者未发现、或者客户需求未激发的，只要换个角度切入，就能突破。大部分领先者，都面临战线过长的问题。

战线过长，不是已经开拓了过长的战线，而是敌人可以入侵的角度太多。你固然可以专守一隅，做专做强，但别人可以包抄替代。大者恒大、赢者通吃，要看怎么理解了。从市场总额来看，大者只不过是相对别人体积大些，从总份额讲，还是有限的。总额而言，市场和机会的分布可能是长尾的，而不是二八的。

战线过长对于创业者而言，是双刃的。一方面，你不用惧怕领先者的优势，有大量潜在用户是对手未接触的，有大量细分需求是对手未满足的，只要有心，无论如何可以切入；另一方面，长期来看，你自己也将是战线过长的，别人照样可以包抄你、攻击你。每个人都是软体动物，而且只有一个小小的不堪遮体的壳。人人有机会，谁都不是强者。

除非，是一个空间很小的市场，一下子给你撑满了。

三．先发优势能走多远

许多创业者看到了空间，试图抢先进去，并把这作为自己创业的主要理由。获得先发优势当然有好处，问题是，你能领先多久。

先发优势能领先多久取决于两个条件：

1 别人的速度

2 你是否能形成优势份额

在目前的互联网环境下，这两个条件都不容乐观：

1． 许多人在瞪着双眼找机会，一旦发现你这里有机会，跟进会很快。资源可以与你一比的人往往也有很多。

2． 更重要的，除非是一个空间很小的市场，否则要取得优势份额很困难。

为什么说取得优势份额困难呢？

要说明这个问题，首先要澄清优势份额的概念。我们常常说的份额，是指所有竞争者一起形成的现有总额中，你所占有的份额，这个数值是信息不足的。我指的优势份额，是指整个潜在市场中你所占有的绝对份额，多数情况下，有那么多未启发潜力，即使是市场领先者，其在整个潜在市场中的绝对份额比例可能是很低的。这意味着战线很长，别人可以在真空地带跟你以相同的速度扩张，只要假以时间，彼此的相对份额差距就会缩小。

要确认这一点，只需要问问，在存量和新增网民之中，还有多少潜在用户没有接触过、习惯于市场领先者就行了。没错，你很强，可是别人在真空地带与你同步发展，你抑制不了别人，相反，大量的空间抢夺将抑制你的发展。大家都成长，大家个头都不小，诸侯割据。

综上所述，先发优势是有限的。除非你能确认以下两个条件：

1． 这个领域跟IT界相对隔绝。圈内的人不了解互联网，反过来也一样。

2． 市场够小，你能够快速撑满，或者无利可图。

否则，你只能预期取得一个诸侯割据的局面，你的份额，主要不是依赖先发优势，而是综合实力。

笔者认为，在当前的互联网环境下（互联网早期不是这样的），除非是较封闭的领域，否则先发优势在建立竞争门槛方面的意义是有限的，它不一定是你的核心竞争力，因此也就不一定是能够支持你创业的理由。相比之下，某种独特的资源，或者拥有强大的资源综合利用能力，可能更为重要。

而如果你能在一个较为封闭的领域找到创造机会，那就恭喜了。赶快上。

四．什么是你的核心竞争力

这个问题笔者一直在思考。我能找到很多市场空白点，也相信在随便一个方向，都能做出点名堂，问题是“然后呢”？进入割据格局后，你怎么突破？

当然也可以不突破，可以在多个市场占据份额，广种薄收；还可以分割市场，创造一个足够小的市场，迅速撑满，占地为王。广种薄收的问题是，对付摊子大后的管理成本和机会风险很不容易。这也可以算是一种核心竞争力了。

我曾谈过：“驱动我们和困扰我们的，并非事情本身，而是事情与我们能力和欲望的相对值”。其实核心竞争力也一样，你需要多大的竞争力，取决于你发展的欲望。

面临当前和未来的竞争，你的核心竞争力是什么？你需要多大的核心竞争力？

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