一个企业要做大，做成功，除了要学会应用上面所讲的方法，还要懂得成功企业的五大法则：

1、 广告：快做第一，唯快不破（TCL、蒙牛）

2、 营销：金角银边（非常可乐、华龙、茅粮），小推大拉（茅粮、蒙牛）

3、 产品：中国人性（钻石手机）

4、 产业：产业机会（夏新、美日大企业、华为、TCL）

5、 魔式：魔式创新（网易、盛大）

第一个原则是广告原则：快做第一，唯快不破前面讲过，随着市场竞争的加剧，行业生命周期的缩短，做品牌的速度必须比以前快十倍、几十倍才能成功。电影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句话，说明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招数都有破解的方法，再简单的招数，只要速度足够快，也没有办法破解。对企业来讲也是如此。

古代社会要建立一个品牌也就是老字号，至少要花上百年时间，现代社会十年八年时间形成一个品牌已经不算短了，现阶段则必须在两三年迅速形成区域性乃至全国性的强势品牌。

只有这样才能让这个行业里面近半数的消费者来消费你的产品，在一至两年时间里迅速掘到垄断利润，否则超过这个时间，不计其数的模仿者就大量跟进，这个行业或你区隔细分出来的新市场很快就会利润平均化。

成功做大的企业无不精于此道。中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年，持续年增长率是50％。

在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。

我们来看两个例子，一个是蒙牛，一个是TCL. 1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位。6年之后，2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。2005年3月，根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业在液体奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。

蒙牛的第一招是“第一节车箱策略”没有定位就没有地位，对一个新生品牌尤为如此。1999年，蒙牛乳业成立之初，采用甘居“第二”的比附策略，蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号。所谓比附策略就是攀附名牌的定位策略，企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。“第一节车箱策略”的常见形式之一，就是甘居“第二”，紧紧把自己挂钩在第一品牌后面，让第一品牌做火车头，自己做第一节车箱，让对方拉着自己跑。火车头有多快，我就有多快。

为了将该定位传播出去，蒙牛毅然决定从借来的600万启动资金中划出一半，选择呼和浩特市做为突破点，进行铺天盖地的广告宣传。在传播渠道的选择上，蒙牛颇费苦心。当时的呼和浩特，路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司，只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子，没人认识到这是一块待开发的金矿。蒙牛用“马太效应”策动益维负责人：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”结果，蒙牛用成本价购得了300多块路牌广告3个月的发布权。

为了给市民眼球最强烈的刺激，广告采用最惹眼的红色作为标准色。为了达到奇兵式的效果，蒙牛提前把广告牌全部做好，并且雇用了大批人马，晚上10点以后开始动工，一夜之间完成。由于视线是平视的，这种安装在机动车道和自行车道中间绿化带的路牌广告毫不客气地占据了人们的眼球，给市民留下了深刻的印象。

蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功，初战告捷。这一年，蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式充分整合价值链，加上品牌宣传打开了市场，经销商纷至沓来，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元，蒙牛初步站稳脚跟。

第二招是“小区包围超市”在城市的选择上，当时的蒙牛似乎没有太多的选择。北京伊利、三元争霸；上海是光明的领地；而在广州，1999年伊利牛奶凭着浓香型牛奶的特殊定位，几乎不费吹灰之力就撬开了广州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利刚刚兵败于此。

在城市营销，“小区包围超市”是拉动战略，即牛奶生产商使用促销和广告手段吸引消费者向超市购买牛奶，因而激励超市订货；“超市包围小区”是推进战略，即牛奶生产商运用销售队伍和促销资金诱导超市购进、销售牛奶给消费者。在每一个区域市场，牛奶生产商必须衡量将多少资源分别用于拉动战略和推进战略。

先前伊利将营销资源重点用于“超市包围小区”的推进战略，希望借助超市的东风破冰，基本上认准洋品牌口味的深圳老百姓并不买账。蒙牛吸取伊利的前车之鉴，决定营销资源重点用于“小区包围超市”的拉动战略：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。

蒙牛迅速将“小区包围超市，所有产品免费品尝”的营销模式复制到北京和上海，大肆展开“圈地运动”，乳业市场烽火连天。

第三招是“为内蒙古喝彩”2000年，为了构建蒙牛发展的良好生态环境圈，蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的共生共赢战略，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特”的倡议，以地区品牌带动企业品牌。

从2000年9月至2001年12月，蒙牛陆续投资300多万元，通过灯箱广告这一载体，推出旨在建设内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中，正面万马奔腾图上高书“为内蒙古喝彩”！“我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面则是“中国乳都”：“我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特”。

“为内蒙喝彩”的胸襟为蒙牛赢得了相当高的口碑，也使蒙牛得到了社会的认同。这种营销公关一个最直接的好处就是，蒙牛使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，成了当地政府千方百计扶持的重点企业。

第四招是“给我个理由选择你”2002年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。当时困扰乳业的不是短缺而是过剩，全国牛奶大买赠，全国10大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的，有的买六赠一、有的买四赠一、有的买三赠一、有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年初持续到年尾。

买赠就是变相的降价。如何于买赠重围中顺利突围？蒙牛选择产品价值差异化。2002年4月蒙牛正式推出“给我个理由选择你”的策划，列举了五个值得消费者青睐的理由：第一个理由是“中国绿色食品”，打击上海和北京的主要竞争对手；第二个理由是“产地内蒙古”，打击所有非草原产地的竞争对手；第三个理由是“草原牛奶唯一中国驰名商标”，打击大草原的另一主要竞争对手；第四个理由中的“英国本土NQA认证”，该认证属欧洲标准，再次打击绝大部分乳制品企业；第五个理由是“利乐枕牛奶销量居全球第一”，猛抢眼球。一个理由至少排斥一个强手，“5个理由”的成功价值定位在消费者心理留下特殊的烙印。

蒙牛将放在牛奶堆头的印制宣传单作为价值定位的主要传播渠道，将“5个理由”印在宣传单的正面。同时，为了充分吸引主要购买决策群体妇女的注意力，提高宣传单的阅读性，蒙牛将精心撰写的小品文《女人不美，男人要负一半的责任》印在宣传单的背面。

2002年，拒绝“买赠政策”、扎扎实实讲“5个理由”的蒙牛销售额逐月攀升，全年销售额达到21亿元，是2001年8.5亿元销售额的2.5倍！这其中，“5个理由”功不可没。

第五招是“热点事件炒作”海湾战火、SARS风暴、中国“神舟五号”升空……在大事连绵的2003年，羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚，开始高调出世，借助事件营销向市场发起了更为猛烈的进攻。所谓事件营销，就是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。

在传播渠道上，蒙牛选择中央电视台。中央电视台在新闻事件的报道上，受众面之广、权威性之强、收视率之高无出其右者，无疑是事件营销的最佳传播渠道。在投放策略上，蒙牛高举高打，抓住突发事件报道形成的收视高峰集中轰炸。

2003年3月份的伊拉克战争让蒙牛尝到了事件营销的甜头，从此一发不可收拾。此后，蒙牛与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。

非典期间，很多企业纷纷停下广告，蒙牛集团不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度，非典过后，效果立竿见影。而蒙牛对“神舟五号”的事件营销更是做到极致。

2003年“神舟五号”在10月16日早上7点甫一落地，门户网站上立即出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛在中央电视台的广告开始启动，中午12点以前所有的电视广告、路牌广告也都在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”，全国30多个城市的户外候车厅被蒙牛的广告占领，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶立即出现在全国的各大卖场。

据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。

2004年，牛气冲天的蒙牛已经不再满足抓住事件。与湖南卫视共同制造事件，打造内地最有轰动效应和影响力的超级娱乐商业秀——“超级女声”，今年双方卷土重来，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。从抓住事件到制造事件，蒙牛的事件营销完成质的飞跃。

营销是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一个又一个的营销宣传轰炸下，蒙牛一路攻城略地。面对白热化的市场竞争，蒙牛如今将营销重点转向二线城市，与大批土诸侯厮杀。虎口夺食的蒙牛能否继续保持“蒙牛速度”，我们拭目以待。

第二个唯快不破的例子是TCL.纵观TCL集团25年来的发展之路，不难发现，虽然所涉产业众多，但贯穿其中的思路几乎未变。

从最早的录音磁带到电话机、彩电、手机，TCL集团都是在前一利润支柱几乎到极限时，迅速寻找新的利润来源。TCL从电话机——彩电——手机——电脑，短短十几年实现了四个领域的极速之旅。

1986年8月，TCL开发的第一代优质按键电话机，获准进入国家通讯网。

1987年他们停止和港商的合作，控制了国际市场的采购权和销售权，掌握了TCL未来命运的主动权。

1989年TCL电话机占领了中国电话机市场的60％，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区，结束了中国电话机在国外入网的空白。

TCL通讯设备股份有限公司A种股票1993年底正式挂牌上市，吸纳社会资金1.2亿元，为保持企业高速发展势头积蓄了后劲。

1992年，向国内市场推出TCL王牌28'、29'大屏幕彩电，在国内组建了直属的28个销售分公司和128个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作，此举为TCL王牌彩电迅速占领市场发挥了巨大作用。

1995年在北京、郑州市场的推广闪电战，一举打败了称雄多时的洋彩电， 28'、29'彩电零售市场占有率一直保持在40％以上。行内人士认为“TCL旋风”的产生简直是一个奇迹随着销售的日益增长，TCL的生产能力有些捉襟见肘。过去的“借船出海”策略（TCL王牌彩电自1993年进入市场以来，一直依赖香港彩电企业长城电子集团的生产加工，没有自己的生产基地），显然无法适应下一步进军海外市场的要求。为此， TCL开始着力运作资本经营这个大课题。

1997年初，李东生总裁又制定了TCL集团的“南下北上”策略。一方面“南下”积极筹备在香港上市，以更好地发挥香港这一国际融资市场的融资功能，加快企业与国际资本市场接轨，一方面“北上”，积极开拓国内中西部市场，延长TCL集团的资本生存链。

1997年6月， TCL集团斥资6000万元，和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合，共同组建河南TCL——美乐电子有限公司，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张，大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即可节约 1500万元。

1998年5月22日， TCL集团在深圳举行的彩电巨头进军信息产业研讨会上宣布， TCL业已全面介人信息产业，并提出雄心勃勃的“三五计划”：力争在三五年之内，成为华南地区的电脑第一品牌，三年之内进入全国电脑业五强，五年内跻身三强，从而正式拉开了家电业全面进军电脑行业的序幕。

在此之前，长虹、康佳、海尔等家电巨头对进军电脑业也是跃跃欲试，但只见雷不见雨。这次， TCL以自己的速度优势把竞争对手甩在了后面。而掌握先机就意味着占据了地理和时空上的相当主动权。

在1999年TCL刚进入移动通讯领域时候，当年只有3000万的销售额。仅仅两年时间就实现150万台销售，销售额高达30亿的销售额，利润3亿，成为国内手机生产厂商利润最高的企业如今的TCL已是拥有80多家多种经济形式的企业、上百种产品的真正的电子通讯王国。15年前靠5000元借款起家，从默默无闻到名传华夏大地。综观其发展历程，就是一条真理，唯快不破。每个行业都有其生命周期，只要你永远注意快速抢占先机，把握节奏，做到“朝进夕退”，就能立于不败之地。

第二个原则是营销原则：金角银边，小推大拉第一是金角银边：中国企业实力不足，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么？康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。

非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势，但却通过外观设计这一环节，在外来品牌具有品牌优势、规模优势的条件下夺取了半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手，去赢得市场。

这种战法就叫“金角银边”，围棋里有一句术语叫“金角银边草肚皮”，意思是，效率和价值最大的是角，其次是边，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占边、最后取中间。

对于中国的民营企业来说，这不失为一种巧妙的战术。

让我们来看看华龙方便面“农村包围城市”的战略。

从上世纪90年代开始蜂拥而起的中国方便面企业，到1994年达到极度饱和。全国大大小小的生产厂家有1000多家，生产线1800多条。由于产销严重失调，一半多企业处于停产半停产，有人断言方便面业的冬天来了。

那时候，别人都在往外跑，而华龙却反而要往里挤，1994年的方便面市场，“第一战场”在城里，且各方势力已经分化。除倒掉的一些厂子外，暂时取得胜势的一些大企业、大集团都把眼光盯在高档消费上，几乎都在高端市场打拼，没人顾得上大众市场。即使在今天，不少企业仍然只盯着3亿多城市人的钱袋子，没几个愿意跟穷人打交道的。

“退一步海阔天空”，华龙没有盲目地加入到与他人的短兵相接中，而是留意起被这些先来者有意无意中忽略的一大块市场——城市平民及广大农民的需求。

“农村包围城市，最后夺取城市”的市场策略就此出笼。更具体一点，就是华龙常说的：“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象”的产品三部曲战略。

1996年，他们在长江以北地区建立了600个经销基地，“华龙面”的牌子逐渐亮了起来。“华龙面天天见”的广告几乎覆盖了长江以北的省道、国道两旁的墙壁和路牌，也出现在中央及省市各级的电视台上。

2000年，对华龙更是重要的一年，华龙提出了“三到”的营销服务方针，即：到农村去铺货，到城镇去设点，到夫妻店去工作。

这么庞大的营销组织，如何保障其对华龙的忠诚度？华龙老板范现国说，最大的忠诚度永远属于产品质量好、品牌叫得响、信誉站得住的厂家。最根本的是要提高企业的竞争力，再就是要舍得让经销商分享利润，并与他们一同拓展市场。

1999年，华龙推出一个庞大的“百万富翁工程”计划，用两到三年的时间，在经销商中造就100名百万富翁。这一极富诱惑力的工程，把经销商的激情煽动到极至，使华龙面的销售业绩迅速飙升。

2002年初，华龙集团用两年时间研究开发，倾尽全力打造的高档面品牌“今麦郎”弹面系列全新上市。也就是从那一刻起，独霸中国方便面高端市场十年的康师傅部分销量开始让度给“今麦郎”。业内分析，这是华龙挟“今麦郎”在大城市发起的“最后夺取城市战役”。

八年前，一声“中国人自己的可乐”，平地起惊雷，非常可乐横空出世。在一片“非常可乐、非常可笑，非常失败”的质疑声中，非常可乐一路前行，上市当年销售即超亿元，第三年即破十亿元大关。

虽然，随后的数年，在碳酸饮料增速减缓和两乐高调反击大背景下，非常可乐快速发展势头受阻，年销售额在15－20亿元的平台上徘徊，但仍立足农村，展开错位竞争，销量紧紧跟随两乐，在东北、西北、中南等省的许多县城、乡镇，非常可乐依旧占据着老大之位。

自然而然的，非常可乐被视为“下里巴人”，是农村来的人才喝的饮料，城市里的许多“小资”不屑一顾。专业的营销人则称之“农村包围城市”，实施“区域与目标人群差异化”蓝海战略而获得成功的典范。

非常可乐真的只能做农村市场，娃哈哈只能赚农民兄弟的钱吗？非也！过去十余年，包括非常可乐在内的娃哈哈旗下多数产品走农村路线，是避实就虚，以弱击强，积累力量，是策略的需要；如今，2005年产值高达140亿元（预计今年超180亿元，是最近5年来娃哈哈增速最快的一年，增长额主要来自城市），身为中国饮料业霸主的娃哈哈，则开始了“农村进军城市”的系列城市攻坚战，这是“全方位饮料公司”战略的需要！

2004年，面对城市青年、大中学生一族的功能饮料――激活率先在上海、北京等大城市上市，仅仅小试牛刀，即在许多城市站稳脚跟。2005年，主要针对城市年轻白领一族的创新产品“营养快线”一经推出，即成为饮料业年度黑马，预计年营业额超20亿元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高档乳饮料面世，虽然被受许多媒体对“爽歪歪”品牌命名的质疑并伴随不少的负面报道，“爽歪歪”饮品仍快刀宰乱麻横扫城市儿童饮料市场。

激活、营养快线、爽歪歪，正当一个个产品出乎许多营销人意料的在城市畅销时，今年6月，娃哈哈再度重拳出击，宗庆后本人最寄予希望的――非常咖啡可乐高调上市！这个精心策划的个性化的时尚饮品，是娃哈哈系列城市攻坚战中最具重量级的秘密武器，她将可能是娃哈哈能土能洋，洗脚上田，“华丽转身”抢占城市人群的标志性产品！

市场没有辜负娃哈哈的期望：在产品上市会上，非常咖啡可乐被信心百倍的经销商高度看好；在东北一些大卖场，咖啡可乐的单品（SKU）销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销；终端零售的回转速度之快出乎娃哈哈销售人员的意料。

第二是小推大拉大企业做市场要用“拉”的方法。

中国人更迷信广告。加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。

尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法。他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是。本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，电视广告轰炸这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的，但前提是你要有足够多的钱，所以这个方法只适合大企业。

小企业要用“推”的方法。

中国企业在通路方面的创新比较多，整个中国市场竞争的过程，就是把从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。

这是因为中国特有的市场环境决定的，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个共识。

由于做广告很难资产运作，只能靠砸钱，所以小企业无法承受。但做渠道就可以资产运作，用产品预期利润来运作，于是我们就有了“推”的机会——用高价格产生的利润转让给通路设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

但从长期来看，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐渐做大的企业，有钱之后，还是要打广告，做到推拉结合。

第三个原则是产品策划：中国人性这个我就不展开讲了，总之一句话，抓住中国人的人性，你就可以开发出赚大钱的产品。

第四个原则是产业原则：机会主义机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段。夏新公司曾经两次差一点死去，一是在1997年做录像机，到1998年时行业就进入了微利时代，后来转向做VCD，才死而复生。但是不久，VCD市场很快垮掉，因此夏新在2000年亏损1.7亿元，成为ST.第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机。在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。

其实相当多的企业。包括蒙牛等等，都是运用机会战略。尽快找到赚钱的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩

第五个原则是商业魔式原则：排列组合我讲过，商业魔式就是做排列组合，将不同的商业元素重新组合，就能产生新的商业魔式。我们来看一个牛肉干和网络游戏两个风马牛不相及行业的排列组合。

2005年12月12日，绿盛集团和天畅科技在杭州正式宣布结为“R&V非竞争性战略联盟”，其中绿盛集团代表现实的传统产业R（Reality），天畅集团代表虚拟的网络经济V（Virtuality）。

通过联盟，两家企业都在没有增加一分钱投入的情况下，仅凭企业间的联姻就创造出巨额财富——这听上去难以置信，那么两家公司到底是怎么结盟的呢？

原来通过结盟，绿盛公司正式推出了自己的销售理念——网络食品，而根据商定，它在自己出品的“绿盛QQ能量枣”的包装袋上全部印上了天畅游戏产品的形象大使“太平公主”的形象，为《大唐风云》的面世大作广告。

同时，天畅公司在《大唐风云》的游戏设计中，为“绿盛QQ能量枣”设定了具体的“食用”功能，玩家在网上点击“购食”了这种不同级别的虚拟肉枣便能迅速“恢复体力”，同时这种真实的网络食品也可能通过物流配送系统送上玩家的门口。就这样，两家公司的产品实质性地嵌入了对方的产品。

绿盛牛肉干编入整个《大唐风云》游戏里面。比如说李世民他们攻打天下的时候带着牛肉干，如果打得筋疲力尽的时候，吃到绿盛牛肉干，他的血液就会迅速的增加。大唐为此设置了三个级别，初级、中级、顶级。顶级的不管你是谁，只要你吃下去，就会刀枪不入。

绿盛没有增加投入一分钱，大唐也没有增加投入一分钱。两家没有增加一分钱的投入，反而给我们带来“1+1=11”的效果，去年绿盛1月份销售额达到1.1亿元。前年全年才有3亿左右。现在整个品牌都拉上来了。这就是商业模式用组合方式创新发挥出来的威力。

而天畅的门庭也变得喧闹起来，《大唐风云》成为市场热点，更有许多家名牌企业都来打探加盟的可能性，并且天畅也先后与国内第2大方便面企业华龙集团、世界最大的淡水珍珠企业山下湖集团等达成了类似的R&V合作，比如与华龙集团推出了世界上首份由网络游戏名字命名的方便面——《大唐风云》香脆面，首批就销售8000万包。在Google搜索中，有高达490多万项符合《大唐风云》的查询结果，而其官网注册的玩家数量则突破了300万。可见，天畅公司的无形资产已大幅增值。

在这一案例中，前者借助联盟插上了互联网的翅膀，缔造了“中国第一网络食品”，形成了跳出传统发展传统的大好态势；后者则借助联盟获得了现实的依托、支撑和持续发展的更为强劲的动力。通过核心资源的嵌入式共享，为双方带来了额外收益，盘活了各自的“闲置资源”，实现了资源效用的最大化。

这个例子是用的“组合”的方式，下面我来介绍一个用“排列”的方式的案例：卡森集团是一家以加工生产皮革家具而闻名的皮革家具企业。卡森集团2005年在英国注册了一家公司，并在英国和澳大利亚开了14家沙发专卖店，董事长朱张金对这些专卖店进行了彻底的“英国化”：专卖店开在英国最有名的家具店的旁边，充分利用现成的广告资源和品牌资源，来提升自己的品牌价值；所有员工都聘用当地人，店面设计与装潢也全部英国化，用的品牌名称也彻底英国化，看不出任何“中国”的痕迹。

朱张金的商业模式很清晰，分三步走：第一步，现在国内制造成本很低，于是我就先在国外开连锁店，然后利用外资企业和品牌背景，在国内圈占资源，利用特殊政策和优惠条件在国内大量建工厂；第二步，十年以后中国的制造成本肯定很高，那么十年之后，我就大量卖工厂；第三步，高价卖厂之后，再凭借在国外铺就的销售网络和品牌资源，做一个完全意义上的进口商，让别人或者外国工厂为他贴牌生产。

卡森集团的这种模式可以说是一箭三雕：一是使产业得到升级；二是提升了品牌的价值；三是在全球化进程中找到了自己的位置。

这个商业模式的排列方式，把原来：本土生产——做品牌——国外扩张——出口商，重新打乱排列如下：国外品牌扩张——本土生产——出售工厂——进口商。

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